Kurz gesagt
- In der Sandwichposition führen Sie nach unten und werden selbst geführt. Die Erwartungen beider Seiten widersprechen sich oft.
- Das ist weit verbreitet. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen 34 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich unterschiedliche Erwartungen von Unternehmensleitung und Team als besondere Herausforderung.
- Entlastung bringen klare Absprachen nach oben, ehrliche Worte vor dem Team und ein genauer Blick auf Ihren Spielraum.
- Wer immer wieder gegen eigene Werte handeln muss, zahlt einen Preis. Dann lohnt der Blick auf die eigenen Grenzen und auf die inneren Muster dahinter.
Was ist eine Sandwichposition?
Der Begriff Sandwichposition beschreibt die Lage von Führungskräften auf der mittleren Führungsebene. Wie der Belag im Sandwich liegen sie zwischen zwei Schichten. Oben sitzt die Geschäftsleitung, die Bereichsleitung oder die Amtsleitung. Unten arbeitet das eigene Team. Manche sprechen auch von der Sandwichstellung. Im Alltag heißt es oft: Ich sitze zwischen den Stühlen.
Die Sandwichposition betrifft nicht nur das mittlere Management großer Konzerne. Sie betrifft die Schichtleitung im Lager und den Meister im Handwerksbetrieb. Ebenso die Stationsleitung in der Pflege und die Sachgebietsleitung im Amt.
Das Besondere ist die Doppelrolle. Sie sind Vorgesetzte oder Vorgesetzter. Und Sie sind selbst Mitarbeiterin oder Mitarbeiter. Viele sehen vor allem die erste Hälfte. In einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg von 2019 sahen sich 60 Prozent der mittleren Manager in der Rolle des Vorgesetzten. Nur 42 Prozent sahen sich auch als Empfänger von Aufgaben.
Wichtig ist: Die Sandwichposition ist kein persönliches Versagen. Sie ist in jede Hierarchie eingebaut. Sie können aber lernen, gut darin zu stehen.
Druck von oben und von unten
Die genannte Studie stammt von Fifka und Becker. Die beiden befragten 2018 insgesamt 306 mittlere Manager mit Personalverantwortung in deutschen Unternehmen. Die Hälfte spürte starken oder sehr starken Druck von oben. Druck von unten spürten rund 30 Prozent. 60 Prozent stuften ihre Arbeitsbelastung als hoch oder sehr hoch ein. Im Schnitt arbeiteten sie 45,2 Stunden pro Woche. Die Autoren fassen zusammen: Viele mittlere Führungskräfte sehen sich im Sandwich gefangen. Und sie fühlen sich „schlecht auf ihre Aufgaben vorbereitet“.
Auch neuere Zahlen zeigen das. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen 34 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich unterschiedliche Erwartungen von Unternehmensleitung und Team als besondere Herausforderung.
Was von oben kommt
Von oben kommen Ziele und Kennzahlen, Sparvorgaben und Berichte. Im selben Hernstein-Report nennen 56 Prozent begrenzte Ressourcen als besondere Herausforderung. 33 Prozent nennen Dokumentations- und Berichtspflichten.
Was von unten kommt
Der Druck von unten ist oft leiser. Ihr Team erwartet, dass Sie es schützen. Dass Sie Personal und Zeit erkämpfen. Und dass Sie zuhören, wenn es hakt. In einem Karriereforum beschreibt eine Führungskraft die Falle sinngemäß so: Will sie mehr Tempo, beschwert sich das Team bei der nächsthöheren Ebene. Von dort kommt dann die Bitte, den Führungsstil zu ändern.
Was dazwischen fehlt: Information
Oft fehlt Ihnen selbst das Wissen, das Ihr Team von Ihnen erwartet. Im Engagement Index Deutschland 2025 des Forschungsunternehmens Gallup stimmen nur 30 Prozent der Führungskräfte voll zu, dass ihre eigenen Vorgesetzten sie über Entwicklungen im Unternehmen informieren. Bei Beschäftigten ohne Führungsaufgabe sind es 26 Prozent. Gallup bringt die Folge auf den Punkt: Wer keine Orientierung bekommt, kann sie auch nicht weitergeben.
Wenn Sie Vorgaben vertreten sollen, hinter denen Sie nicht stehen
Am schwersten wird die Sandwichposition, wenn eine Vorgabe gegen Ihre Überzeugung geht. Eine Urlaubssperre im Sommer zum Beispiel. Ein neuer Schichtplan, der Familien hart trifft. Oder eine Stelle, die nicht nachbesetzt wird.
Dieser Konflikt ist häufig. In der Studie von Fifka und Becker sahen 59 Prozent es als große oder sehr große Herausforderung, Vorgaben der Leitung gegen die Interessen ihrer Mitarbeitenden umzusetzen. Die Hälfte musste schon gegen die eigenen Wertvorstellungen handeln. Meist im Umgang mit dem eigenen Team.
Die Rolle des Sündenbocks
Wer eine unbeliebte Nachricht überbringt, wird leicht mit ihr verwechselt. Für Ihr Team sind Sie das Gesicht der Entscheidung. Läuft die Umsetzung schlecht, fragt auch die Leitung bei Ihnen nach. So werden Sie schnell von zwei Seiten zum Sündenbock. Und das für eine Entscheidung, die Sie gar nicht getroffen haben.
Zwei Auswege, die nicht tragen
Unter diesem Druck greifen viele zu einem von zwei Auswegen.
- Sich distanzieren. „Die da oben wollen das so.“ Das entlastet für den Moment. Doch Ihr Team hört auch: Ich habe hier nichts zu sagen. Und nach oben gelten Sie schnell als illoyal.
- Alles verteidigen. Sie vertreten jede Vorgabe, als wäre es Ihre eigene. Ihr Team spürt aber, dass etwas nicht stimmt. Und Sie verlieren an Glaubwürdigkeit.
Der dritte Weg: loyal und ehrlich
Den Grundsatz dahinter kennen Sie vielleicht aus dem Artikel Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Widerspruch gehört nach oben. Ist eine Entscheidung gefallen, vertreten Sie sie vor dem Team. Das heißt aber nicht, dass Sie Begeisterung spielen müssen.
Ein Satz wie „Ich hätte mir eine andere Lösung gewünscht“ klingt ehrlich. Ich rate trotzdem davon ab. Er rückt Sie vor dem Team ein Stück von der Entscheidung ab. Ehrlich bleiben Sie auf andere Weise. Sie sagen offen, was feststeht und was noch offen ist. Sie erklären die Gründe, soweit Sie sie kennen. Und Sie nehmen die Sorgen Ihres Teams ernst. Zum Beispiel so: „Entschieden ist es jetzt so. Ich erkläre Ihnen, was ich über die Gründe weiß. Ihre Sorgen nehme ich ernst und gebe sie weiter. Mir ist wichtig, dass wir es gemeinsam gut umsetzen.“
Sie trennen damit Ihre Meinung von Ihrem Auftrag. Und Sie reden nicht schlecht über Personen. Oft ist das Was vorgegeben und das Wie liegt bei Ihnen. Mehr zu dieser Unterscheidung lesen Sie im Artikel Nicht abschalten können.
Wo Ihre Grenze liegt
Nicht jede Vorgabe müssen Sie mittragen. Unterscheiden Sie zwei Fälle. Im ersten Fall halten Sie eine Vorgabe für falsch oder ungeschickt. Dann dürfen Sie widersprechen und Unbehagen spüren. Mittragen können Sie die Vorgabe trotzdem. Im zweiten Fall verstößt eine Vorgabe gegen Gesetze, gegen den Arbeitsschutz oder gegen Ihre Grundwerte. Dann ist Mittragen keine Loyalität mehr. Holen Sie sich Rat beim Betriebs- oder Personalrat, bei der Personalabteilung oder bei einer Fachanwältin für Arbeitsrecht.
Führen in der Sandwichposition: Loyalität in beide Richtungen
Viele erleben die Sandwichposition als Entweder-oder. Entweder halte ich zur Leitung. Oder ich halte zu meinem Team. Hilfreicher ist ein anderes Bild. Sie sind Übersetzerin oder Übersetzer zwischen zwei Welten.
- Nach unten übersetzen Sie das Warum. Ihr Team muss nicht jede Vorgabe gut finden. Es sollte aber verstehen, warum es sie gibt.
- Nach oben übersetzen Sie die Folgen. Die Leitung sieht Zahlen. Sie sehen, was eine Vorgabe im Alltag bedeutet. Diese Sicht gehört nach oben. Sachlich, konkret und rechtzeitig.
Loyal nach oben heißt dann: Sie tragen Entscheidungen mit und lästern nicht. Loyal nach unten heißt: Sie informieren offen und melden Überlastung weiter. Und Sie stellen sich vor Ihr Team, wenn es unfair angegriffen wird.
Ihren Handlungsspielraum kennen
Viele Führungskräfte in der Mitte fühlen sich eingeengt. In der Studie von Fifka und Becker wünschten sich 65 Prozent mehr Handlungsspielraum. Dabei haben Führungskräfte mehr Spielraum als andere Beschäftigte. Laut einer Auswertung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) von 2026 können 78 Prozent der Führungskräfte ihre Arbeit selbst planen. Ohne Führungsaufgabe sind es 67 Prozent.
Der Spielraum ist also oft da. Er ist nur selten klar umrissen. Dabei hilft ein Blatt mit drei Spalten.
- Hier entscheide ich. Zum Beispiel, wie Sie Aufgaben im Team verteilen.
- Hier rede ich mit. Zum Beispiel bei Dienstplänen, Budgets oder der Reihenfolge von Projekten.
- Das nehme ich hin. Zum Beispiel eine Entscheidung zur Strategie des Unternehmens.
Gehen Sie die Liste mit Ihrer eigenen Führungskraft durch. Oft zeigt sich dabei: Die erste Spalte ist größer als gedacht. Für die dritte Spalte tragen Sie nicht die Verantwortung. Ihre Aufgabe ist dort eine gute Umsetzung. Wie Sie in der ersten Spalte auch schwere Fragen klar entscheiden, lesen Sie im Artikel Schwierige Entscheidungen treffen.
Gespräche nach oben vorbereiten
Gespräche mit der eigenen Führungskraft fallen vielen schwer. Im Hernstein Management Report 4/2016 sagten 38 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich, Konflikte mit dem eigenen Vorgesetzten fielen ihnen schwer. Bei Frauen waren es 46 Prozent, bei Männern 32 Prozent.
Fünf Fragen helfen bei der Vorbereitung:
- Was genau ist mein Anliegen? Fassen Sie es in einem Satz. Ist es eine Bitte, eine Warnung oder eine Frage?
- Welche Folgen sehe ich? Nennen Sie Zahlen und Beispiele. Etwa Überstunden und Ausfälle. Oder Fehler und verärgerte Kunden.
- Was schlage ich vor? Bringen Sie mindestens eine Lösung mit.
- Was brauche ich, um die Vorgabe im Team zu erklären? Fragen Sie nach dem Ziel dahinter und nach dem Spielraum bei der Umsetzung. Und klären Sie, was Sie schon weitersagen dürfen.
- Was will ich am Ende in der Hand haben? Eine klare Entscheidung, einen Termin oder eine Zusage. Halten Sie das Ergebnis kurz schriftlich fest.
Ein Einstieg kann so klingen: „Ich trage die Entscheidung mit. Damit ich sie im Team gut erklären kann, brauche ich zwei Dinge. Den Grund dahinter und den Spielraum bei der Umsetzung.“
Wie Sie neue Aufgaben von oben begründet ablehnen, lesen Sie im Artikel Zu nett als Chef?. Wie eine Überlastungsanzeige funktioniert, steht im Artikel Überforderung im Job.
Was der Druck in der Mitte kostet
Die Sandwichposition zehrt an den Kräften. Das zeigt sich meist in kleinen Zeichen. Sie werden gereizter. Sie ziehen sich zurück oder reden zynisch über „die da oben“. Abends kreisen die Gedanken weiter um Vorgaben und Gespräche.
Manche denken irgendwann ans Aufhören. In einer Befragung im Auftrag der HanseMerkur von 2026 hatten 33 Prozent der Führungskräfte schon daran gedacht, ihre Führungsverantwortung abzugeben.
Dazu kommt: Wer in der Mitte steht, bekommt selbst oft wenig Rückhalt. Laut einer Gallup-Auswertung von 2026 fühlen sich nur 27 Prozent der Führungskräfte in Deutschland in ihrer Rolle unterstützt und weiterentwickelt. Gallup vergleicht das mit dem Versuch, eine leere Batterie mit einer anderen leeren Batterie aufzuladen.
Ihre eigene Kraft ist keine Privatsache. Die BAuA hält 2026 fest: Führungskräfte mit günstiger Arbeits- und Gesundheitssituation führen eher gesundheitsförderlich.
Hält ein Konflikt mit einer Vorgabe über Wochen an? Dann lohnt eine ehrliche Bilanz. Im Artikel Nicht abschalten können finden Sie dafür die Formel „Love it, change it or leave it“ mit meiner vierten Möglichkeit.
Was Sie konkret tun können
- Schreiben Sie die Erwartungen beider Seiten auf. Markieren Sie, wo sie sich widersprechen. Fragen Sie dann oben konkret: „Diese beiden Ziele passen nicht zusammen. Was hat Vorrang?“
- Sagen Sie Ihrem Team, was Sie wissen und was nicht. Was steht fest? Was ist offen? Wann wissen Sie mehr? Sagen Sie auch ehrlich, wenn Sie etwas noch nicht weitergeben dürfen.
- Suchen Sie den Austausch auf Ihrer Ebene. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen 41 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich den Austausch mit Kollegen als hilfreich. Gemeinsam lässt sich ein Anliegen oft besser nach oben tragen.
- Legen Sie Ihre Grenze fest, bevor es ernst wird. Schreiben Sie auf, was Sie auf keinen Fall mittragen würden. Dann müssen Sie diese Frage nicht erst unter Druck beantworten.
Warum Wissen allein oft nicht reicht
Viele Führungskräfte wissen, dass Bedenken nach oben gehören. Trotzdem schlucken sie diese im entscheidenden Gespräch hinunter. Oder sie geben den Druck ungefiltert an das Team weiter. Das liegt selten am fehlenden Wissen.
Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Dort ist gespeichert, wie Sie früh mit Autorität umzugehen gelernt haben. Und wie viel Verantwortung Sie für die Stimmung anderer übernehmen. Typisch für die Sandwichposition sind innere Sätze wie diese:
- „Wer den Chef kritisiert, bekommt Ärger.“
- „Wenn mein Team leidet, bin ich schuld.“
- „Ich muss das allein ausbalancieren.“
Solche Sätze sind selten bewusst. Trotzdem steuern sie, was Sie im Gespräch sagen oder verschweigen. Mehr dazu lesen Sie im Artikel Innere Antreiber.
Ich bin selbst seit über 20 Jahren Führungskraft. Die Sandwichposition kenne ich aus eigener Erfahrung. Im Coaching setze ich genau an diesen Mustern an. Zuerst klären wir Ihre Rolle und die Erwartungen von oben, von unten und von Ihnen selbst. Dann schauen wir auf Ihre Werte. Welche gehören zu Ihrer Rolle und welche zu Ihnen als Person? Wo dürfen Sie beweglich sein und wo nicht? Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir dann die emotionale Ladung dahinter. Damit Sie nach oben klar sprechen und nach unten ehrlich bleiben. Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen.
Steht in Ihrem Unternehmen eine ganze Führungsebene vor dieser Aufgabe? Dann gibt es das Thema auch als Inhouse-Schulung.
