Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Was sich ändert, wenn Sie Ihre Kollegen führen

Fachlich ändert sich oft weniger, als Sie denken. Sie kennen die Abläufe, die Kunden oder die Akten. Was sich wirklich ändert, sind die Beziehungen.

Bis gestern standen Sie auf derselben Ebene wie Ihr Team. Heute verteilen Sie Aufgaben und beurteilen Leistung. Sie erfahren Dinge, die Sie nicht weitererzählen dürfen. Und Sie sprechen Kritik an. Auch bei Menschen, die Sie mögen.

Das betrifft den Meister in der Werkstatt genauso wie die neue Stationsleitung in der Pflege. Es betrifft die Schichtleitung in der Produktion und die Sachgebietsleitung im Amt. Wer vom Kollegen zur Führungskraft im eigenen Team wird, spürt es besonders deutlich. Neue Leitung, altes Team.

Ihr Vorwissen ist dabei ein Vorteil. Sie wissen, wer was gut kann. Sie kennen die alten Konflikte und die ungeschriebenen Regeln. Eine Führungskraft von außen muss das alles erst lernen.

Ins kalte Wasser: Führung per Handauflegen

Viele werden Führungskraft, weil sie fachlich überzeugen. Der Schritt vom Mitarbeiter zur Führungskraft kommt dann oft über Nacht. Ich nenne das Führung per Handauflegen. Sie werden ernannt und sind ab Montag Chef. Wie Führung im Alltag geht, sollen Sie selbst herausfinden.

Die Zahlen dazu sind deutlich. Die Jobbörse StepStone hat rund 1.500 Führungskräfte befragt. Laut einem Bericht der Fachzeitschrift Personalwirtschaft von 2020 werden nur 15 Prozent der künftigen Vorgesetzten von ihrem Unternehmen vorbereitet. 35 Prozent haben nie ein Führungstraining erhalten. Mehr als jede vierte Führungskraft (27 Prozent) würde die Beförderung am liebsten rückgängig machen.

Ein Bericht des Forschungsunternehmens Gallup von 2025 zeigt Ähnliches. Danach haben 60 Prozent der Führungskräfte in Deutschland kein Training erhalten, um ihr Team zu coachen und weiterzuentwickeln. In Großbritannien nennt das Chartered Management Institute (CMI) 2023 sogar 82 Prozent ohne richtige Führungsausbildung.

Eine internationale Studie amerikanischer Ökonomen von 2019 zeigt ein weiteres Problem. Firmen beförderten bevorzugt ihre besten Verkäufer. Als Führungskräfte schnitten genau diese im Schnitt schlechter ab. Gute Fachleute sind also nicht automatisch gute Führungskräfte. Sie werden es durch Übung, Klarheit und Unterstützung.

Zum Wechsel vom Kollegen zum Chef selbst gibt es keine belastbare Studie aus dem deutschsprachigen Raum. Im Netz kursieren dazu hohe Prozentzahlen ohne verlässliche Quelle. Ich nenne sie deshalb nicht.

Fühlen Sie sich in der neuen Rolle unsicher? Das ist kein persönliches Versagen. Es ist oft die Folge fehlender Vorbereitung.

Die typischen Spannungen beim Rollenwechsel

In Foren fragen neue Führungskräfte immer wieder dasselbe. Was tun, wenn das Team mich nicht als Chef akzeptiert? Soll ich beim Du bleiben? Dahinter stehen fünf typische Spannungen.

Akzeptanz

Nicht alle freuen sich über Ihre Beförderung. Vielleicht hatte sich jemand selbst Hoffnungen gemacht. Manche testen in den ersten Wochen, wie fest Ihre Grenzen sind. Das ist normal. Es richtet sich meist an die Rolle und nicht an Sie als Person.

Schwieriger wird es oft, wenn frühere Kollegen deutlich älter sind. Im Hernstein Management Report 4/2016 fiel es 78 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich leicht oder eher leicht, deutlich jüngere Mitarbeitende zu führen. Bei deutlich älteren waren es nur 57 Prozent.

Frühere Freundschaften

Vielleicht gehen Sie seit Jahren mit zwei Kollegen zum Mittagessen. Jetzt beurteilen Sie deren Arbeit. Das Team schaut genau hin, ob Sie Freunde bevorzugen. Und Ihre Freunde fragen sich, ob Sie noch dieselbe Person sind. Wer ehemalige Kollegen führt, führt oft auch Freunde.

Das Du

Mein Rat: Bleiben Sie beim Du, wenn es bisher üblich war. Ein plötzliches Sie wirkt wie Abstand von oben herab. Respekt entsteht nicht durch die Anrede. Er entsteht durch Klarheit und Verlässlichkeit. Wichtig ist nur: Sprechen Sie alle gleich an. Wer die Freunde duzt und die anderen siezt, schafft zwei Klassen im Team.

Kritik an früheren Kollegen

Für viele ist das der schwierigste Teil. Sie kennen die Ausreden der anderen. Und die anderen kennen Ihre Schwächen. Schnell fällt ein Satz wie: „Du hast das früher doch auch so gemacht.“

Hier hilft mein Grundsatz: Hart zur Sache, weich zum Menschen. Sie benennen das Verhalten klar und konkret. Die Person stellen Sie nicht in Frage. Und Sie sprechen Kritik unter vier Augen an.

Loyalität nach oben

Früher konnten Sie in der Kaffeeküche über die Geschäftsleitung schimpfen. Jetzt gehören Sie selbst zur Führung. Ihr Team erwartet vielleicht trotzdem, dass Sie „einer von uns“ bleiben. Ihr Chef erwartet, dass Sie Entscheidungen mittragen.

Was hilft: Widersprechen Sie nach oben und nicht nach unten. Bringen Sie Bedenken bei Ihrem Chef ein. Ist eine Entscheidung gefallen, vertreten Sie sie vor dem Team.

Nähe und Distanz: Wie viel Freundschaft verträgt die neue Rolle?

Distanz heißt nicht Kälte. Und Nähe heißt nicht Kumpelei. Es geht um eine neue Balance.

Nähe bedeutet: Sie interessieren sich für Ihre Leute und sind ansprechbar. Distanz bedeutet: Für alle gelten dieselben Regeln. Vertrauliches bleibt vertraulich. Und Sie reden nicht mit einzelnen Mitarbeitern über andere.

Diese Balance kostet Kraft. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat dazu 2023 Daten ausgewertet. Von emotionalen Anforderungen berichten 53 Prozent der einfach qualifizierten und 41 Prozent der hoch qualifizierten Führungskräfte. Bei Beschäftigten ohne Führungsfunktion sind es nur 24 Prozent.

Dazu verlieren viele mit der Beförderung ihre bisherige Gruppe. In einer Online-Befragung im Auftrag des Jobportals Indeed (veröffentlicht 2025) fühlte sich jede zweite Führungskraft bei der Arbeit einsam. Ohne Führungsverantwortung war es jede vierte. Die Datenbasis ist allerdings schmal.

Drei Fragen helfen bei der Einordnung:

• Würde ich das bei jeder anderen Person im Team genauso machen?
• Könnte ich diese Person morgen kritisieren, ohne dass die Freundschaft das Gespräch bestimmt?
• Fände das Team es fair, wenn es davon wüsste?

Sprechen Sie Freundschaften offen an. Zum Beispiel so: „Mir ist unsere Freundschaft wichtig. Im Job behandle ich dich aber wie alle anderen. Sag mir bitte, wenn dich das stört.“

Dann weiß Ihr Gegenüber Bescheid. Und Sie müssen sich nicht zwischen Freundschaft und Rolle zerreißen.

Die Rolle annehmen: Führung ist keine Charakterfrage

Viele neue Führungskräfte zweifeln an sich. Bin ich der Typ dafür? Bin ich streng genug? Solche Fragen machen Führung zu einer Frage des Charakters. Das ist sie nicht.

Führung ist eine Rolle. An sie gibt es Erwartungen von oben, vom Team und von Ihnen selbst. Mir hilft dabei das Bild eines Schauspielers. Er liest zuerst das Drehbuch. Dann entscheidet er bewusst, ob er die Rolle spielen will. Und dann füllt er sie mit seiner eigenen Persönlichkeit. Ein anderer Mensch muss er dafür nicht werden.

Dieser Blick entlastet. Ärgert sich ein früherer Kollege über eine Entscheidung, gilt der Ärger meist der Rolle. Und wenn Sie Kritik üben, kritisieren Sie ein Verhalten. Sie greifen keine Freundschaft an.

Klare Rollen sind keine Selbstverständlichkeit. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen nur 41 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich klar definierte Rollen und Erwartungen als wichtige Orientierung. Im unteren Management sind es 37 Prozent. Viele müssen ihre Rolle also selbst klären. Und manche merken dabei, dass sie die Rolle gar nicht wollen. Auch ein ehrliches Nein kann eine gute Entscheidung sein.

Was Sie konkret tun können

1. Klären Sie die Erwartungen mit Ihrem eigenen Chef. Was ist Ihr Auftrag? Woran wird Ihr Erfolg gemessen? Was dürfen Sie allein entscheiden? Wie viel Facharbeit bleibt bei Ihnen? Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen 47 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich die Unterstützung durch die eigene Führungskraft als hilfreich.
2. Sprechen Sie offen an, was sich ändert. Treffen Sie Ihr Team früh und halten Sie es kurz. Zum Beispiel: „Bisher war ich Teil des Teams. Jetzt habe ich eine andere Aufgabe. Manches wird sich dadurch ändern. Das ist auch für mich neu.“ Klarheit schätzen Führungskräfte selbst sehr. Im Hernstein Management Report 4/2019 hielten 66 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich „Klarheit im Umgang mit Mitarbeitenden“ für sehr wichtig.
3. Führen Sie Einzelgespräche mit allen. Was läuft gut? Was soll bleiben? Was sollte sich ändern? Was braucht die Person von Ihnen? Hören Sie vor allem zu. Sprechen Sie auch mit denen, die selbst auf die Stelle gehofft hatten.
4. Legen Sie Regeln für Nähe fest. Zum Beispiel: Für alle gelten dieselben Maßstäbe. Über Kollegen rede ich nicht im privaten Kreis. Personalthemen bleiben vertraulich. Feste Regeln nehmen Ihnen in heiklen Momenten die Entscheidung ab.
5. Gehen Sie ruhig mit Widerstand um. Nehmen Sie ihn ernst, aber nicht persönlich. Sprechen Sie ihn früh unter vier Augen an. Beschreiben Sie konkret, was Ihnen aufgefallen ist. Treffen Sie eine klare Vereinbarung. Ändert sich nichts, beziehen Sie Ihren eigenen Chef ein.
6. Lassen Sie einen Teil der Facharbeit los. Wer fachlich weiterarbeitet wie bisher, trägt die Führung obendrauf. Das geht auf Dauer selten gut. Woran Sie Überlastung erkennen, lesen Sie im Artikel Überforderung im Job.
7. Holen Sie sich selbst Unterstützung. Suchen Sie den Austausch mit anderen Führungskräften oder einer erfahrenen Ansprechperson. Im Hernstein Management Report 2025/26 haben nur 34 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich interne Ansprechpersonen für Führungsfragen.

Darf ich jetzt Chef sein? Warum Wissen allein oft nicht reicht

Vielleicht haben Sie schon viel über Führung gelesen. Trotzdem schieben Sie das Gespräch mit dem früheren Kollegen vor sich her. Oder Sie werden im entscheidenden Moment weich. Das liegt selten am fehlenden Wissen.

Ich bin selbst seit über 20 Jahren Führungskraft. Den Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten habe ich selbst erlebt. Als ich zum ersten Mal Führungsverantwortung übernahm, hatte ich eine lange Führungsausbildung hinter mir. Ich kannte Theorien und Werkzeuge. Wie ich all das selbstverständlich lebe, wusste ich trotzdem nicht.

Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Dort ist Ihre alte Rolle gespeichert. Über Jahre waren Sie einer von ihnen. Diese Erfahrung meldet sich, wenn Sie einem früheren Kollegen eine Grenze setzen sollen. Ihr Kopf weiß, was zu tun ist. Ihr Bauch sagt: „Verdirb es dir nicht mit den anderen.“

Typische Sorgen neuer Führungskräfte sind diese. Welche kennen Sie?

• als durchsetzungsschwach zu gelten
• von den früheren Kollegen nicht anerkannt zu werden
• nicht mehr dazuzugehören
• unbeliebte Entscheidungen vertreten zu müssen
• den Erwartungen von oben nicht gerecht zu werden

Spüren Sie bei einem Punkt deutliches Unbehagen? Dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Genau dort setze ich im Coaching an. Zuerst klären wir Ihre Rolle und die Erwartungen an Sie. Dafür nutze ich eine Rollenmatrix. Sie ist angelehnt an die logischen Ebenen nach Robert Dilts. Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir dann die emotionale Ladung, die an der alten Rolle hängt. Damit Sie Kritik ansprechen können, ohne sich schlecht zu fühlen. Und Ihre Rolle annehmen, ohne Ihre Menschlichkeit aufzugeben. Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen.

Gerade die ersten Monate lohnen sich dafür. In dieser Zeit entsteht Ihr Führungsstil. Stehen in Ihrem Unternehmen mehrere neue Führungskräfte vor dieser Aufgabe? Dann gibt es das Thema auch als Inhouse-Schulung.