Schwierige Entschei­dungen treffen als Führungs­kraft

Was eine Entscheidung schwierig macht

Entscheidungen treffen Sie als Führungskraft jeden Tag. Die meisten gehen schnell. Einige aber liegen Ihnen schwer im Magen. Sie haben meist eines oder mehrere dieser Merkmale:

• Sie betreffen Menschen und deren Arbeit, Geld oder Zukunft.
• Wichtige Informationen fehlen und kommen auch nicht mehr rechtzeitig.
• Jede Möglichkeit hat einen Preis. Eine Lösung ohne Nachteile gibt es nicht.
• Die Entscheidung lässt sich schwer rückgängig machen.
• Zwei berechtigte Werte stehen gegeneinander. Zum Beispiel Fairness für alle und Rücksicht auf eine einzelne Person.

Im Führungsalltag zeigen sich solche Entscheidungen vor allem in drei Feldern.

Personal

Wer bekommt die freie Stelle? Verlängern Sie die Probezeit oder beenden Sie sie? Wer wechselt bei Personalmangel in die andere Schicht? Solche Fragen gehen Menschen nahe. Und Ihnen auch. Im Hernstein Management Report 4/2016 sagten 59 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich, dass Kündigungsgespräche sie belasten.

Prioritäten

Personal und Zeit reichen oft nicht für alles. Dann müssen Sie entscheiden, was liegen bleibt. In einer Befragung im Auftrag der HanseMerkur von 2026 nannten 42 Prozent der Führungskräfte Personalmangel als eine ihrer größten Belastungen. Wer zu wenig Leute hat, muss öfter Nein sagen. Zum Kunden, zum eigenen Team oder zu einem Projekt.

Konflikte

Zwei Mitarbeitende streiten seit Wochen. Greifen Sie ein oder lassen Sie es laufen? Wem geben Sie recht? In der Pflege kann es der Dienstplan zwischen den Feiertagen sein. Im Handwerk die Frage, welcher Auftrag zuerst drankommt. In der Verwaltung die Vertretung bei Krankheit.

Wenig Ruhe zum Nachdenken

Dazu kommt das Tempo. Laut einer Auswertung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) von 2026 erleben 57 Prozent der Führungskräfte häufig starken Termin- oder Leistungsdruck. 58 Prozent werden häufig gestört und unterbrochen. Bei Beschäftigten ohne Führungsaufgabe sind es 41 und 44 Prozent. Gute Entscheidungen brauchen aber einen Moment Ruhe.

Eine ehrliche Anmerkung: Wie Führungskräfte in Deutschland schwierige Entscheidungen erleben, ist kaum untersucht. Eine belastbare Studie dazu habe ich nicht gefunden. Die Zahlen hier beschreiben deshalb das Umfeld, in dem Sie entscheiden. Bei den Gründen und Werkzeugen stütze ich mich auf meine Erfahrung aus Coaching und eigener Führungsarbeit.

Warum fällt es so schwer, Entschei­dungen zu treffen?

Viele fragen sich: Warum kann ich so schwer Entscheidungen treffen? Bei Führungskräften kommen meist mehrere Gründe zusammen.

Angst vor Fehlern

Eine falsche Entscheidung kann teuer werden. Für das Unternehmen und für Menschen im Team. Wer hohe Ansprüche an sich hat, will deshalb sicher sein. Doch bei schwierigen Entscheidungen gibt es keine Sicherheit. Also sammeln Sie noch mehr Informationen und holen noch eine Meinung ein. Die Entscheidung wandert in die nächste Woche. So wird aus der Angst vor einer falschen Entscheidung eine Angst vor Entscheidungen überhaupt. Manche nennen das Entscheidungsangst.

Dabei vergessen viele: Nicht zu entscheiden ist auch eine Entscheidung. Nur trifft sie dann der Zufall oder jemand anderes. Mehr zum Anspruch auf Fehlerlosigkeit lesen Sie im Artikel Perfektionismus ablegen.

Der Wunsch, gemocht zu werden

Unpopuläre Entscheidungen enttäuschen jemanden. Wer viel Wert auf Harmonie legt, schiebt sie deshalb gern auf. Oder sucht eine Lösung, die niemandem wehtut. Die gibt es selten. Woher dieses Muster kommt und wie Sie trotzdem klar führen, lesen Sie im Artikel Zu nett als Chef?.

Unvollständige Informationen

Viele Entscheidungen müssen fallen, bevor alles bekannt ist. Sie wissen nicht, ob sich der neue Mitarbeiter entwickelt. Sie wissen nicht, ob der große Auftrag im Frühjahr kommt. Mehr Informationen helfen nur bis zu einem Punkt. Danach kosten sie vor allem Zeit. Die Frage lautet dann nicht mehr: Weiß ich genug? Sie lautet: Was muss ich wissen, um verantwortlich zu entscheiden?

Die Verantwortung für Menschen

Als Fachkraft haben Sie vor allem über Ihre eigene Arbeit entschieden. Als Führungskraft entscheiden Sie über die Arbeit anderer. Manchmal auch über ihren Arbeitsplatz. Dieses Gewicht ist echt. Es spricht für Sie, dass Sie es spüren. Lähmen soll es Sie aber nicht.

Entscheidungsschwäche oder mehr?

Was steckt hinter Entscheidungsschwäche? Meist eine Mischung aus den genannten Gründen. Manchmal steckt aber mehr dahinter. Haben Sie das Gefühl, gar keine Entscheidungen mehr treffen zu können? Fällt Ihnen seit Wochen selbst Kleines schwer? Kommen Niedergeschlagenheit, Erschöpfung oder Schlafprobleme dazu? Dann lassen Sie das bitte ärztlich abklären. Erste Anlaufstelle ist Ihre Hausarztpraxis.

Was Sie konkret tun können

Nicht jede Entscheidung braucht alle diese Schritte. Bei großen lohnt es sich, sie der Reihe nach durchzugehen.

1. Formulieren Sie die Entscheidung als klare Frage. Schreiben Sie sie auf. Zum Beispiel: „Verlängere ich die Probezeit oder beende ich sie?“ Oft merken Sie dabei, dass zwei Entscheidungen ineinanderstecken. Trennen Sie diese. Prüfen Sie auch, ob die Entscheidung überhaupt bei Ihnen liegt. Wie Sie Ihren Spielraum klären, lesen Sie im Artikel Sandwichposition.
2. Legen Sie Kriterien fest, bevor Sie die Möglichkeiten bewerten. Was muss eine gute Lösung leisten? Denkbar sind Fairness und Sicherheit. Oder Kosten und die Belastung einzelner Menschen. Wählen Sie drei bis fünf Kriterien und gewichten Sie sie. So messen Sie alle Möglichkeiten mit demselben Maßstab.
3. Prüfen Sie die Folgen über die Zeit. Dabei hilft die 10-10-10-Regel. Sie lesen sie im nächsten Abschnitt.
4. Holen Sie gezielt Rat. Fragen Sie ein oder zwei Menschen mit Erfahrung oder mit Abstand. Hören Sie Betroffene an, wenn es passt. Sagen Sie aber vorher klar, wer am Ende entscheidet. Zum Beispiel: „Ich höre mir alle Sichtweisen an. Die Entscheidung treffe ich.“ Im Hernstein Management Report 4/2016 wandten sich 44 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich in schwierigen Situationen an Kollegen mit Führungsverantwortung.
5. Setzen Sie sich einen Termin. Legen Sie fest, bis wann Sie entscheiden. Und welche Information Sie bis dahin noch brauchen. Was bis zum Termin nicht da ist, fehlt eben. Ein Termin beendet das endlose Abwägen. Warum er auch abends entlastet, lesen Sie im Artikel Nicht abschalten können.
6. Machen Sie einen Plan B. Woran merken Sie, dass die Entscheidung nicht trägt? Was tun Sie dann? Und wann prüfen Sie das? Unterscheiden Sie dabei umkehrbare und endgültige Entscheidungen. Umkehrbare dürfen Sie schneller treffen. Endgültige verdienen mehr Sorgfalt.
7. Teilen Sie die Entscheidung klar mit. Sprechen Sie zuerst mit den direkt Betroffenen. Persönlich und vor der Runde im Team. Sagen Sie, was Sie entschieden haben und warum. Sagen Sie, was das für wen bedeutet. Und wo es noch Mitsprache gibt. Enttäuschung dürfen Sie anerkennen. An der Entscheidung ändert das nichts. Mein Leitsatz dafür lautet: Hart zur Sache, weich zum Menschen.

Was ist die 10-10-10-Regel?

Die 10-10-10-Regel stammt von der US-Journalistin Suzy Welch. Sie hat sie 2009 in ihrem Buch „10-10-10“ beschrieben. Vor einer Entscheidung stellen Sie sich drei Fragen:

• Welche Folgen hat meine Entscheidung in 10 Minuten?
• Welche Folgen hat sie in 10 Monaten?
• Und welche in 10 Jahren?

Der Nutzen liegt im Vergleich der Zeiträume. Viele unangenehme Entscheidungen fühlen sich in den ersten 10 Minuten schlecht an. Auf längere Sicht sieht es oft anders aus.

Ein Beispiel ist die schwache Leistung eines Mitarbeiters. In 10 Minuten bedeutet das Ansprechen Unbehagen für beide Seiten. In 10 Monaten hat sich die Lage meist geklärt. Entweder ist es besser geworden oder Sie wissen, woran Sie sind. Schweigen fühlt sich in 10 Minuten besser an. In 10 Monaten trägt das ganze Team die Folgen. Und in 10 Jahren erinnert sich kaum jemand an das unangenehme Gespräch.

Die Regel ist ein Denkwerkzeug. Sie ersetzt nicht den Blick auf die Fakten. Wissenschaftlich geprüft ist sie meines Wissens nicht. Sie hilft aber, kurzes Unbehagen von langfristigen Folgen zu trennen.

Bauchgefühl oder Verstand?

Manche Führungskräfte misstrauen ihrem Bauchgefühl. Andere verlassen sich ganz darauf. Beides greift zu kurz. Das Bauchgefühl ist kein Gegner des Verstands. Es ist ein Signal aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Dort sind viele Erfahrungen gespeichert. Das Bauchgefühl fasst sie in einem Augenblick zusammen.

Wie verlässlich dieses Signal ist, hängt von Ihrer Erfahrung ab. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen 50 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich die eigene Erfahrung als wirksamstes Mittel in schwierigen Situationen. Bei Führungskräften mit bis zu drei Jahren Erfahrung sind es 44 Prozent. Bei mehr als 20 Jahren sind es 66 Prozent. Wer neu führt, kann also noch auf weniger Führungserfahrung zurückgreifen.

Wichtig ist deshalb die Frage, woher ein Gefühl kommt. Spricht hier Erfahrung mit der Sache? Dann lohnt es sich, genau hinzuhören. Oder spricht eine alte Angst? Etwa die Angst, abgelehnt zu werden. Dann sagt das Gefühl wenig über die Entscheidung. Es sagt vor allem, wie unangenehm sie sich anfühlt.

Unbehagen ist deshalb kein Gegenargument. Für mich gilt: Unbehagen ist in Ordnung. Es wirkt wie ein Stoppschild. Sie halten inne und nehmen sich Zeit, die Dinge noch einmal zu überdenken. Das schützt Sie vor vorschnellen Entscheidungen. Viele warten darauf, dass sich eine schwere Entscheidung gut anfühlt. Bei unangenehmen Entscheidungen passiert das selten.

Unbehagen kann Ihnen noch etwas zeigen. Vielleicht lohnt sich an dieser Stelle innere Arbeit. Ziel ist, dass Sie solche Entscheidungen mit der Zeit ohne diese Last treffen.

Zwei Übungen bringen Kopf und Bauch zusammen:

• Erst die Kriterien, dann der Bauch. Bewerten Sie die Möglichkeiten nach Ihren Kriterien. Stellen Sie sich danach vor, die Entscheidung ist gefallen. Spüren Sie Erleichterung oder Enge? Widerspricht der Bauch Ihrer Liste? Dann fragen Sie sich: Was weiß mein Gefühl, das auf der Liste fehlt? Manchmal kommt dann ein Kriterium dazu.
• Die Münze. Geben Sie zwei Möglichkeiten je eine Seite der Münze. Werfen Sie die Münze und achten Sie auf Ihre erste Reaktion. Sind Sie erleichtert oder enttäuscht? Die Münze entscheidet nicht. Sie zeigt Ihnen nur, was Sie sich insgeheim schon wünschen.

Wenn sich eine Entscheidung als falsch herausstellt

Auch gute Entscheidungen können schlecht ausgehen. Sie entscheiden mit dem Wissen von heute. Was morgen passiert, weiß niemand. Bewerten Sie eine Entscheidung deshalb nicht nur nach dem Ergebnis. Fragen Sie auch: Habe ich die Informationen genutzt, die ich hatte? Habe ich meine Kriterien geprüft? Habe ich die richtigen Menschen gefragt?

War die Entscheidung tatsächlich falsch, helfen vier Schritte:

1. Sagen Sie es früh. Je länger Sie warten, desto größer wird der Schaden. Und desto schwerer fällt das Eingeständnis.
2. Korrigieren Sie, was sich korrigieren lässt. Dafür haben Sie Ihren Plan B.
3. Übernehmen Sie Verantwortung ohne Selbstanklage. „Das war meine Entscheidung. Sie hat nicht funktioniert. Wir machen es jetzt so.“ Mehr braucht es oft nicht.
4. Werten Sie kurz aus. Was wusste ich damals? Was würde ich heute anders machen? Halten Sie die Antworten fest. So wächst Ihre Erfahrung mit jeder Entscheidung.

Ihr Team lernt dabei etwas Wichtiges. Fehler dürfen auf den Tisch. Wer als Führungskraft Fehler zugibt, macht es auch anderen leichter. Kreist eine Fehlentscheidung nachts weiter im Kopf? Hilfe dazu finden Sie ebenfalls im Artikel Nicht abschalten können.

Warum Werkzeuge allein oft nicht reichen

Viele Führungskräfte kennen solche Werkzeuge. Trotzdem schieben sie bestimmte Entscheidungen immer wieder auf. Oft ist es immer dieselbe Art von Entscheidung. Die eine zögert bei allem, was Streit bringen könnte. Der andere zögert, sobald er einen Fehler riskiert.

Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Hinter dem Zögern stehen oft innere Sätze wie diese:

• „Wenn ich falsch entscheide, habe ich als Führungskraft versagt.“
• „Wenn jemand enttäuscht ist, habe ich etwas falsch gemacht.“
• „Ich muss das allein lösen.“

Solche Sätze entstehen aus frühen Erfahrungen. Damals haben sie vielleicht geschützt. Heute machen sie aus jeder Entscheidung eine Prüfung Ihres Werts. Mehr dazu lesen Sie im Artikel Innere Antreiber.

Ich bin selbst seit über 20 Jahren Führungskraft. Schlaflose Nächte vor einer unangenehmen Entscheidung kenne ich aus eigener Erfahrung. Genau dort setze ich im Coaching an. Zuerst klären wir, was eine Entscheidung für Sie so schwer macht. Fehlen Informationen? Ist die Zuständigkeit unklar? Oder meldet sich ein altes Muster? Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir dann die emotionale Ladung dieser Muster. Damit Unbehagen Sie nicht mehr lähmt. Und Sie klar entscheiden, auch wenn nicht alle zufrieden sind. Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen.