Ihre Rolle als Führungs­kraft

Was Ihre Rolle als Führungs­kraft ausmacht

Eine Rolle beschreibt, was andere von jemandem in einer Position erwarten. Als Führungskraft treffen besonders viele Erwartungen auf Sie. Ihre Vorgesetzte erwartet Ergebnisse. Ihr Team erwartet Orientierung und ein offenes Ohr. Dazu kommen Kollegen auf Ihrer Ebene, die Personalabteilung und der Betriebs- oder Personalrat. Und Sie selbst haben ein Bild davon, wie eine gute Führungskraft sein sollte.

Ein Teil dieser Erwartungen steht in der Stellenbeschreibung. Ein großer Teil ist ungeschrieben. Etwa, dass die Leitung bei Engpässen selbst einspringt. Gerade solche Erwartungen sorgen für Reibung, weil niemand sie je ausgesprochen hat.

Klare Rollen sind keine Selbstverständlichkeit. Im Hernstein Management Report 2025/26 nennen nur 41 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich klar definierte Rollen und Erwartungen als wichtige Orientierung. Im oberen Management sind es 49 Prozent. Im unteren Management sind es nur 37 Prozent. Wer nah am Team führt, muss seine Rolle also oft selbst klären.

Dazu verändert sich die Rolle. Im Hernstein Management Report 1/2022 sagten 51 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und Österreich, die Führung ihres Teams sei in den letzten zwei Jahren schwieriger geworden. Rollenklärung ist deshalb keine einmalige Sache.

Rolle ist nicht Person

Jeder Mensch hat viele Rollen. Zu Hause sind Sie vielleicht Vater oder Tochter. Im Amt sind Sie Leitung eines Sachgebiets. In jeder Rolle verhalten Sie sich etwas anders. Das ist nicht unecht, sondern normal.

Für Führungskräfte ist diese Trennung wertvoll. Die Rolle gibt Ihnen einen Auftrag. Und sie gibt Ihnen eine Erlaubnis. Als Privatperson würden Sie einem Bekannten kaum sagen, dass seine Arbeit nicht reicht. Als Leitung gehört genau das zu Ihren Aufgaben.

Viele Ratgeber zählen Rollen auf wie Entscheider, Coach oder Vermittler. Bekannt ist auch das Buch über „die 5 Rollen einer Führungskraft“. Solche Listen erklären aber nicht, warum Sie trotz besseren Wissens anders handeln. Dafür nutze ich die Rollenmatrix.

Die Rollenmatrix: Ihre Rolle Ebene für Ebene klären

Die Rollenmatrix ist mein Arbeitsmodell für die Rollenklärung. Sie ist angelehnt an die logischen Ebenen nach Robert Dilts. Er gehört zu den Mitentwicklern des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Die Rollenmatrix ist ein Denkmodell und kein wissenschaftlich geprüfter Test. Sie hilft aber, Ordnung in viele Erwartungen zu bringen.

Stellen Sie sich eine Pyramide vor. Unten liegt das Sichtbare. Oben liegt das, was Ihr Handeln von innen steuert. Zu jeder Ebene gehört eine Frage:

• Ziel und Umgebung: Was soll erreicht werden? Wo, mit wem und mit welchen Informationen arbeiten Sie?
• Handeln: Was tun Sie konkret?
• Fähigkeiten und Strategien: Was müssen Sie dafür können?
• Einstellungen: Was ist Ihnen wichtig und was halten Sie für richtig? Hier liegen Ihre Werte und Glaubenssätze.
• Identität und Rolle: Als wer handeln Sie hier?
• Zugehörigkeit: Zu welcher Gruppe gehören Sie in dieser Rolle?
• Sinn: Welchem größeren Ganzen dient Ihre Arbeit?

Jede höhere Ebene ordnet die Ebenen darunter. Das erklärt ein häufiges Rätsel. Viele Führungskräfte haben das Kritikgespräch im Seminar geübt. Im Alltag schieben sie es trotzdem auf. Die Bremse liegt dann selten bei den Fähigkeiten. Sie liegt meist eine Ebene höher. Ein Glaubenssatz wie „Ich darf niemanden enttäuschen“ hält das Handeln fest. Mehr dazu lesen Sie im Artikel Glaubenssätze auflösen.

Ein Beispiel: eine Aufgabe abgeben

Sie leiten ein Sachgebiet in einer Verwaltung. Eine Fachaufgabe haben Sie bisher selbst erledigt. Jetzt soll eine Mitarbeiterin sie übernehmen. In der Rollenmatrix sieht das so aus:

• Ziel und Umgebung: Die Bescheide sollen pünktlich herausgehen. Auch in Ihrem Urlaub. Ihre Mitarbeiterin braucht dafür die Vorlagen und Ihr Wissen.
• Handeln: Sie erklären die Aufgabe und vereinbaren eine Frist. Sie greifen nicht ein, wenn es anfangs langsamer geht.
• Fähigkeiten: Sie beschreiben Aufgaben klar und halten Rückfragen aus.
• Einstellungen: Ihnen ist Qualität wichtig. Vielleicht denken Sie dabei: „Bis ich das erklärt habe, mache ich es lieber selbst.“
• Identität: Sehen Sie sich noch als beste Fachkraft im Team? Oder als Leitung, die ihr Team stark macht?
• Zugehörigkeit: Gehören Sie innerlich noch zu den Sachbearbeitern oder schon zu den Führungskräften im Haus?
• Sinn: Bürger sollen sich auf ihre Bescheide verlassen können. Und Ihr Team soll auch ohne Sie gut arbeiten.

Oft hakt es hier weiter oben. Wer sich als beste Fachkraft sieht, gibt ungern ab. Ein Seminar zum Delegieren ändert das kaum. Hilfreich ist ein neuer Satz auf der Ebene der Identität: „Meine Aufgabe ist, dass mein Team gut arbeitet.“

Arbeiten Sie die Rollenmatrix immer schriftlich durch. Nehmen Sie eine Handlung nach der anderen. So entsteht ein klares Bild Ihrer Rolle.

Erwartungen an Führungs­kräfte: Wie Sie herausfinden, was gilt

Erwartungen kennen Sie nur, wenn Sie danach fragen. Drei Wege helfen dabei:

• Fragen Sie nach oben. Bitten Sie Ihre Vorgesetzte, Ihre Rolle entlang der Rollenmatrix zu beschreiben. Fragen Sie auch nach den ungeschriebenen Regeln. Warten Sie nicht, bis Informationen von selbst kommen. Auch Ihre Vorgängerin kann viel erzählen. Das gilt vor allem, wenn sie freiwillig gegangen ist.
• Fragen Sie im Team. Wann soll ich mich einmischen und wann nicht? Was hat Ihnen bei früheren Leitungen geholfen? Nicht jede Erwartung müssen Sie erfüllen. Aber Sie sollten sie kennen.
• Lernen Sie von anderen Führungskräften. Fragen Sie eine erfahrene Führungskraft im Haus, ob Sie sie einen Tag begleiten dürfen. Achten Sie darauf, wie sie mit Druck und Konflikten umgeht. So ein Mentoring können Sie sich selbst organisieren.

Und prüfen Sie Ihre Erwartungen an sich selbst. Sie sind oft die strengsten. Mehr dazu lesen Sie im Artikel Perfektionismus ablegen.

Das Schauspieler-Prinzip: in drei Schritten in die Rolle

Wie man eine Rolle übernimmt, zeigen gute Schauspieler. Im Artikel Vom Kollegen zum Vorgesetzten steht mein Schauspieler-Prinzip in Kurzform. Hier folgen die drei Schritte genauer.

Erstens: das Drehbuch studieren

Ein guter Schauspieler lernt nicht nur seinen Text. Er will wissen, wo und mit wem er spielt. Er kennt die Erwartungen der Regie und versteht, wozu das Stück da ist. Für Sie ist das die Rollenklärung.

Zweitens: bewusst entscheiden

Dann entscheidet er, ob er die Rolle spielen will und kann. Viele Führungskräfte überspringen diesen Schritt. Zu einer Beförderung sagt man eben nicht Nein. Doch ein halbes Ja kostet auf Dauer viel Kraft.

Drittens: lernen, die Rolle zu leben

Nach dem Ja beginnt das Lernen. Dazu gehören Fähigkeiten und eine passende Haltung. Manche spielen ihre Rolle. Andere leben sie. Der Unterschied liegt in den oberen Ebenen der Rollenmatrix.

Ein guter Schauspieler spricht mit der Regie, wenn ihn eine Szene stört. Das Drehbuch schreibt er aber nicht heimlich auf der Bühne um. Für Sie heißt das: Sprechen Sie Zweifel bei Ihrer Vorgesetzten an und verhandeln Sie. Danach füllen Sie die Rolle so aus, wie Sie es vereinbart haben.

Authentisch führen heißt rollendienlich führen

Authentisch führen gilt als Ideal. Meist ist damit gemeint, sich nicht zu verstellen. Doch auch der Chef mit dem lauten Wutausbruch verstellt sich nicht. Ein Vorbild ist er trotzdem nicht. „So bin ich eben“ macht die Rolle zur Privatsache.

Authentisch heißt für mich etwas anderes. Sie tun, was Ihre Rolle verlangt. Und Ihre Werte und Überzeugungen tragen dieses Handeln. Dann gibt es keinen inneren Kampf. Sie haben sich nicht verbogen, sondern entwickelt. Menschen passen ihre Haltung ein Leben lang an neue Aufgaben an.

Ein Warnsignal ist Widerstand im Bauch bei einer Aufgabe Ihrer Rolle. Eine kleine Übung dazu finden Sie im Artikel Zu nett als Chef?.

Werte der Person und Werte der Rolle

Auch jede Rolle hat Werte. Von einer Leitung erwartet man zum Beispiel Fairness, Verlässlichkeit und Entscheidungsfreude. Manchmal reiben sich Ihre eigenen Werte damit. Ihnen ist vielleicht Harmonie sehr wichtig. Ihre Rolle verlangt aber, Konflikte offen anzusprechen.

In einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg von 2019 sagte die Hälfte der mittleren Manager, sie hätten schon gegen eigene Wertvorstellungen handeln müssen. Am häufigsten ging es um den Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden.

So schaffen Sie Klarheit:

• Schreiben Sie Ihre fünf wichtigsten Werte in einer Rangfolge auf.
• Schreiben Sie daneben die Werte, die Ihre Rolle verlangt.
• Markieren Sie die Stellen, an denen sich beides reibt.
• Fragen Sie bei jeder Stelle: Kann ich diesen Wert anders leben als bisher?

Ziel ist Klarheit und keine Unterwerfung. Manche Werte haben Spielraum. Harmonie lässt sich auch als faire Klärung leben statt als Schweigen. Andere Werte sind für Sie unverhandelbar. Für viele gehört Ehrlichkeit dazu. Verlangt Ihre Rolle auf lange Sicht etwas dagegen, ist das ein ernstes Signal.

Rolle annehmen oder ablehnen: eine klare Regel

Bleibt die Reibung, hilft eine klare Regel. Lehnen Sie eine Rolle oder einen Teil davon ab, wenn drei Dinge zusammenkommen:

• Eine Anforderung widerspricht Ihnen grundlegend.
• Sie können oder wollen Ihre Haltung dazu nicht weiterentwickeln.
• Sie können die Aufgabe weder abgeben noch anders verhandeln.

Trifft nicht alles zu, haben Sie Spielraum. Dann lohnt es sich, die Rolle ganz anzunehmen. Ablehnen ist dagegen kein Scheitern. Es ist eine klare Entscheidung. Wer gar nicht entscheidet, trägt den Konflikt oft jeden Abend mit nach Hause. Mehr dazu lesen Sie im Artikel Nicht abschalten können.

Typische Rollenkonflikte

Drei Rollenkonflikte begegnen Führungskräften besonders oft:

• Fachkraft und Chef zugleich. Der Meister steht noch an der Maschine. Die Stationsleitung übernimmt eigene Dienste. Die Fachrolle will die Arbeit gut machen. Die Führungsrolle will das Team gut machen. Sagen Sie deshalb, wann Sie mitarbeiten und wann Sie als Leitung sprechen.
• Chef nach unten und Mitarbeiter nach oben. In der Studie aus Erlangen-Nürnberg sahen sich 60 Prozent der mittleren Manager als Vorgesetzte. Nur 42 Prozent sahen sich auch als Empfänger von Aufgaben. Beides gehört aber zur Rolle. Wie Sie mit Druck von oben und unten umgehen, ist ein eigenes Thema.
• Alte Rollen und Freundschaften. Vielleicht waren Sie immer die große Schwester, die vermittelt. Diese alte Rolle redet im Job oft unbemerkt mit. Auch Freundschaften im Team sind ein Rollenkonflikt. Wie Sie sie klären, lesen Sie im Artikel Vom Kollegen zum Vorgesetzten.

Was Sie konkret tun können

1. Schreiben Sie alle Erwartungsträger auf. Notieren Sie für jeden, was er von Ihnen erwartet. Trennen Sie Geschriebenes und Ungeschriebenes.
2. Führen Sie ein Rollengespräch nach oben. Gehen Sie mit Ihrer Vorgesetzten die Ebenen der Rollenmatrix durch. Halten Sie das Ergebnis schriftlich fest.
3. Prüfen Sie eine Aufgabe, die Sie aufschieben. Suchen Sie in der Rollenmatrix die Ebene, auf der es hakt.
4. Machen Sie den Werteabgleich. Markieren Sie, wo sich Ihre Werte und die Werte der Rolle reiben.
5. Entscheiden Sie bei jedem Konflikt bewusst. Wollen Sie hineinwachsen oder verhandeln? Abgeben oder ablehnen? Ein klares Ja oder Nein entlastet mehr als ein halbes Ja.
6. Sagen Sie, in welcher Rolle Sie sprechen. „Jetzt spreche ich als Leitung“ hilft Ihrem Team und Ihnen.
7. Prüfen Sie Ihre Rolle regelmäßig. Etwa einmal im Jahr und bei jeder größeren Veränderung.

Warum Wissen allein oft nicht reicht

Vielleicht wissen Sie jetzt, wo es hakt. Trotzdem bleibt das Ziehen im Bauch.

Ich bin selbst seit über 20 Jahren Führungskraft. Nach meiner langen Führungsausbildung kannte ich Theorien und Werkzeuge. Wie ich all das selbstverständlich lebe, wusste ich trotzdem nicht. Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Dort wirken die oberen Ebenen der Rollenmatrix: Werte, Glaubenssätze und Ihr Bild von sich selbst.

Genau dort setze ich im Coaching an. Zuerst klären wir mit der Rollenmatrix Ihre Rolle. Dann suchen wir die Ebene, auf der es hakt. Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir die emotionale Ladung dahinter. So kann Ihre Haltung Ihr Handeln tragen. Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen. Für Führungsteams gibt es das Thema auch als Inhouse-Schulung.