Zu nett als Chef?

Kann man als Chef zu nett sein?

Ja. Aber anders, als viele denken. Freundlichkeit ist kein Fehler. Schwierig wird es erst, wenn Freundlichkeit die Klarheit ersetzt. Dann bleibt offen, was eigentlich gilt. Und jeder legt die Regeln ein wenig anders aus.

Führungskräfte wissen das selbst. Das Hernstein Institut befragte 2019 Führungskräfte in Deutschland und Österreich. Für 66 Prozent war Klarheit im Umgang mit Mitarbeitenden sehr wichtig. Unter zehn abgefragten Eigenschaften lag sie damit auf Platz eins.

Auch Teams spüren, wenn Klarheit fehlt. In einem Ratgeberforum schreibt jemand über die eigene Teamleitung. Sinngemäß heißt es dort: Sie ist viel zu nett. Sie hat Angst, noch mehr Leute zu verlieren. Im Team kommt diese Freundlichkeit also als Unsicherheit an. Das gilt in der Verwaltung genauso wie in der Pflege oder in der Werkstatt.

Woran Sie merken, dass Sie zu nett sind

Zu viel Nettigkeit zeigt sich selten in einem großen Moment. Sie zeigt sich in vielen kleinen. Achten Sie auf diese Signale:

• Sie erledigen Aufgaben lieber selbst, statt sie einzufordern.
• Kritik verschieben Sie oder verpacken sie so weich, dass sie nicht ankommt.
• Bitten um Ausnahmen beantworten Sie fast immer mit Ja.
• Entscheidungen rechtfertigen Sie lange.
• Absprachen halten vor allem die Zuverlässigen ein. Diese werden mit der Zeit stiller oder beschweren sich.
• Nach einem deutlichen Wort entschuldigen Sie sich am nächsten Tag.
• Ihr Team sagt Ja und meint es nicht. Termine platzen ohne Vorwarnung. Pausen werden still und leise länger. Und niemand sagt etwas.

Oft kommt ein Pendeln dazu. Lange schlucken Sie Ihren Ärger herunter. Dann reicht ein kleiner Anlass und Sie werden laut. Danach werden Sie noch nachsichtiger. Für Ihr Team wirkt das unberechenbar.

Finden Sie sich in mehreren Punkten wieder? Das ist kein Charakterfehler. Es zeigt, dass Ihrem Team Orientierung fehlt.

Nett ist nicht das Problem

Der naheliegende Rat lautet: Seien Sie härter. Doch Härte ohne Beziehung erzeugt Gegendruck. Freundlichkeit ohne Klarheit erzeugt Beliebigkeit. Ihr Team braucht beides.

Hart zur Sache, weich zum Menschen

Mein Leitsatz dafür lautet „Hart zur Sache, weich zum Menschen“. Sie benennen klar, was nicht passt. Die Person stellen Sie dabei nicht in Frage. „Der Bericht kam zu spät“ beschreibt die Sache. „Auf Sie ist kein Verlass“ urteilt über den Menschen. Ein ähnlicher Gedanke steckt im Harvard-Konzept für Verhandlungen von Roger Fisher und William Ury.

Weich zum Menschen heißt nicht, dass sich niemand schlecht fühlen darf. Kritik kann enttäuschen oder ärgern. Das dürfen Sie aushalten. Ziel ist aber nie, dass sich jemand schämt. Ziel ist, dass die Sache besser wird.

Empathie heißt verstehen, nicht nachgeben

Empathie bedeutet zu verstehen, was in einem anderen Menschen vorgeht. Einverstanden sein müssen Sie deshalb nicht. Empathie ist auch nicht Sympathie. Sie können nachvollziehen, warum ein Mitarbeiter genervt ist. Die Aufgabe bleibt trotzdem bei ihm.

Empathie ist dabei kein Luxus. Eine internationale Studie mit Führungskräften aus 38 Ländern zeigt einen Zusammenhang. Wer im Team als empathisch galt, wurde von den eigenen Vorgesetzten besser beurteilt (Sadri und Kollegen 2011). In einer US-Befragung der Organisation Catalyst von 2021 waren Beschäftigte mit sehr empathischen Führungskräften deutlich öfter engagiert. Es waren 76 Prozent gegenüber 32 Prozent bei wenig empathischen Führungskräften. Beides zeigt Zusammenhänge und keine Ursachen.

Mitgefühl statt Mitleiden

Empathie kann aber auch Kraft kosten. Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) erleben Führungskräfte deutlich häufiger emotionale Anforderungen als andere. In einer Auswertung von 2023 betraf das 53 Prozent der einfach und 41 Prozent der hoch qualifizierten Führungskräfte. Ohne Führungsfunktion waren es 24 Prozent. Dazu kommt Druck von unten. In einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg von 2019 stimmten 21 Prozent der Managerinnen im mittleren Management voll zu, dass Mitarbeitende zu viel Verständnis erwarten. Bei den Männern waren es 10 Prozent.

Entscheidend ist, wie Sie mitfühlen. Das hat ein Team um Olga Klimecki und Tania Singer am Max-Planck-Institut in Leipzig untersucht (2014). Die Teilnehmenden übten zuerst, das Leid anderer mitzufühlen. Danach erlebten sie mehr negative Gefühle. Im Gehirn waren Bereiche aktiver, die auch bei Schmerz arbeiten. Ein anschließendes Training in Mitgefühl kehrte das um. Es stärkte positive Gefühle und aktivierte Netzwerke für Belohnung und Zugehörigkeit.

Die Teilnehmenden waren keine Führungskräfte. Trotzdem lässt sich etwas für den Führungsalltag ableiten. Wer mitleidet, will das schwere Gefühl schnell loswerden. Dann wird die Frist verlängert oder die Aufgabe selbst übernommen. Mitgefühl klingt anders. „Ich sehe, dass es Ihnen schwerfällt. Ich unterstütze Sie. Die Aufgabe bleibt bei Ihnen.“

Was hinter dem Zu-nett-Sein steckt

Meist wissen Führungskräfte, was zu tun wäre. Trotzdem rutscht im entscheidenden Moment das weiche Wort heraus. Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis mit seinen alten Mustern. Drei davon sind bei zu netten Führungskräften typisch.

Der Wunsch, gemocht zu werden

Viele möchten ein Chef sein, mit dem man gern arbeitet. Das ist ein guter Wunsch. Schwierig wird er, wenn Ihr inneres Gleichgewicht von der Zustimmung aller abhängt. Dann fühlt sich jede unbeliebte Entscheidung bedrohlich an. Wer vom Kollegen zum Vorgesetzten wurde, kennt das besonders gut. Respekt entsteht aber eher durch Verlässlichkeit als durch Beliebtheit.

Die Angst vor Konflikten

Vielleicht fürchten Sie die Stille im Raum oder den beleidigten Blick. Also schieben Sie das Gespräch auf. Damit sind Sie nicht allein. Das Hernstein Institut befragte 2016 Führungskräfte in Deutschland und Österreich. Kritikgespräche und das Ansprechen schwacher Leistung nannte die Mehrheit „eher schwer“ oder „schwer“. Für 26 Prozent waren Probleme mit Mitarbeitenden die größte Belastung.

Das schlechte Gewissen beim Fordern

Das Team ist ohnehin am Limit. Die Kollegin hat es privat gerade schwer. Darf ich da noch etwas verlangen? Oft wirkt hier eine Rolle aus dem Privatleben mit. Wer zu Hause für alle sorgt, nimmt diese Haltung leicht mit in die Arbeit. Eine Führungskraft beschreibt in ihrem Erfahrungsbericht genau das. Ihre „Mutterrolle“ stand ihr als Führungskraft im Weg. Den Bericht lesen Sie auf der Seite Coaching für Führungskräfte.

Eine kleine Übung

Sagen Sie sich langsam vier Sätze. Ich möchte klare Ansagen machen. Ich kann klare Ansagen machen. Ich darf klare Ansagen machen. Ich werde klare Ansagen machen. Achten Sie bei jedem Satz auf Ihren Körper. Spüren Sie irgendwo Enge oder Widerstand? Hakt es beim Können, hilft Üben. Hakt es beim Dürfen, fehlt eine innere Erlaubnis. Dann helfen Tipps allein selten weiter.

Kennen Sie das Muster auch privat? Dann lesen Sie die Artikel People Pleaser und Innere Antreiber.

Nein sagen als Führungs­kraft

Wie Sie freundlich Nein sagen, lesen Sie im Artikel Nein sagen lernen. Als Führungskraft kommt etwas dazu. Ihr Nein schützt oft Ihr Team, die Fairness oder ein gemeinsames Ziel. Es gehört deshalb zu Ihren Aufgaben.

Nein nach unten

Jede Bitte um eine Ausnahme wirkt klein. In der Summe entstehen zwei Regeln. Eine gilt für die, die fragen. Die andere gilt für alle anderen. Fragen Sie sich deshalb vor dem Ja: Könnte ich das allen zusagen? Wenn nicht, ist ein Nein oft die fairere Antwort. Achten Sie auch auf Rückdelegation. Bringt jemand ein Problem, fragen Sie zuerst nach seinem Vorschlag.

Nein nach oben

Auch von oben kommen neue Aufgaben. Wer hier immer Ja sagt, gibt den Druck ungefiltert ans Team weiter. Sagen Sie deshalb nicht einfach „Ich will nicht“. Sagen Sie, welche Kernaufgaben dafür liegen bleiben. Dann entscheidet Ihr Vorgesetzter mit allen Informationen.

Kritik ansprechen ohne schlechtes Gewissen

Kritik ist eine Information. Ihr Mitarbeiter braucht sie, um gut arbeiten zu können. Wer sie zurückhält, schützt niemanden. Das Problem kommt später trotzdem auf den Tisch. Und das Team lernt, dass Fehler folgenlos bleiben.

Wie stark das schlechte Gewissen wirkt, zeigt eine Forenfrage. Eine Vorgesetzte fragt, ob sie sich schlecht fühlen muss. Dabei macht ihre Mitarbeiterin immer wieder dieselben Fehler und streitet sie ab. Unbehagen vor einem solchen Gespräch dürfen Sie haben. Über die Berechtigung der Kritik sagt es nichts.

Was Sie konkret tun können

1. Klären Sie, was Ihnen wichtig ist. Schreiben Sie drei bis fünf Erwartungen auf. Zum Beispiel eine vollständige Übergabe oder eine Nachricht, wenn eine Frist wackelt.
2. Sagen Sie Ihre Erwartungen einmal laut und für alle. Begründen Sie kurz, warum sie Ihnen wichtig sind. So entsteht ein Rahmen, auf den sich alle berufen können.
3. Geben Sie den Rahmen vor und lassen Sie den Weg offen. Ziel, Frist und Grenzen legen Sie fest. Den Weg dorthin darf Ihr Team mitgestalten.
4. Sprechen Sie Abweichungen beim ersten Mal an. Nicht erst beim fünften Mal oder im Jahresgespräch. Laut Gallup stimmt nur etwa jeder fünfte Beschäftigte in Deutschland voll zu, zeitnah hilfreiche Rückmeldung zu bekommen. Das zeigt der Engagement Index 2025. Gallup empfiehlt kurze Gespräche jede Woche. Schon 15 bis 30 Minuten können reichen.
5. Beschreiben Sie Beobachtungen statt Urteile. „Die Übergabe war zweimal unvollständig“ lässt sich besprechen. Gegen „Sie sind unzuverlässig“ wehrt man sich.
6. Fragen Sie nach Gründen und bieten Sie Hilfe an. Ändert sich trotzdem nichts, benennen Sie die Folge. Erst verstehen und helfen, dann Konsequenzen.
7. Nehmen Sie Gefühle wahr und bleiben Sie bei der Sache. „Ich merke, dass Sie das ärgert. Das verstehe ich. Die Frist bleibt trotzdem.“ Gefühle gut zu erkennen hängt laut einer US-Studie von 2005 mit inspirierender und fördernder Führung zusammen (Rubin und Kollegen).
8. Halten Sie die Pause nach einem klaren Satz aus. Schwächen Sie Ihre Aussage nicht sofort wieder ab. Und entschuldigen Sie sich am nächsten Tag nicht für Ihre Klarheit.
9. Halten Sie nach, was vereinbart ist. Ein kurzes „Wie ist der Stand?“ zeigt, dass es Ihnen ernst ist.

Freundlich, aber bestimmt

Diese Sätze sind Vorschläge für den Alltag. Passen Sie sie an Ihre eigene Sprache an.

• Erwartung setzen: „Absprachen gelten für alle. Klappt etwas nicht, sagen Sie mir bitte vorher Bescheid.“
• Etwas ansprechen: „Die Übergabe war diese Woche zweimal unvollständig. Was ist da los?“
• Gefühle anerkennen: „Ich sehe Ihre Enttäuschung. Das verstehe ich. An der Entscheidung ändert das nichts.“
• Ausnahme ablehnen: „Diesmal sage ich Nein. Der Dienstplan muss für alle fair bleiben.“
• Nach oben verhandeln: „Mein Team kann das übernehmen. Dann verschiebt sich aber das andere Projekt um zwei Wochen. Ist das so gewollt?“
• Nachhalten: „Wir hatten Freitag vereinbart. Wie ist der Stand?“

Wenn Wissen allein nicht reicht

Wissen allein ändert Ihr Verhalten unter Druck selten. Ich kenne das aus eigener Erfahrung. Ich bin selbst seit über 20 Jahren Führungskraft. Als ich zum ersten Mal Führungsverantwortung übernahm, hatte ich eine lange Führungsausbildung hinter mir. Ich kannte Theorien und Werkzeuge. Wie ich all das selbstverständlich lebe, wusste ich trotzdem nicht. Ein Seminar erreicht die alten Muster kaum.

Genau dort setze ich im Coaching an. Wir schauen, in welchen Situationen Sie nachgeben. Welches Gefühl taucht dann auf? Und welche Erfahrung steht dahinter? Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir die emotionale Ladung dieser Muster. Damit Sie klar führen können, ohne innerlich gegen sich selbst zu kämpfen. Oft klären wir dabei auch Ihre Rolle.

Auf Wunsch schärfen wir auch Ihren Blick für Ihr Gegenüber. Ich bin Mimikresonanz®-Trainer und Profiler. Die Methode schult darin, Gefühle im Gesicht genauer wahrzunehmen. Ein Gesichtsausdruck ist dabei ein Hinweis und kein Beweis. Er kann Ihnen aber helfen, Ärger oder Enttäuschung früher zu bemerken. Dann gehen Sie darauf ein und bleiben trotzdem bei Ihrer Sache.

Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen. Für ganze Führungsteams gibt es das Thema auch als Inhouse-Schulung.