Kurz gesagt
- Ein Kritikgespräch hat ein Ziel: Ein bestimmtes Verhalten soll sich ändern. Beschämen und Abrechnen gehören nicht dazu.
- Im Kern beschreiben Sie Beobachtungen statt Urteile. Sie benennen die Wirkung und hören die Sicht Ihres Gegenübers. Dann vereinbaren Sie konkret, was sich ändert.
- Achten Sie auf das Gesicht Ihres Gegenübers. Ärger, Enttäuschung oder Scham zeigen sich dort oft früher als in Worten. Sprechen Sie wahrgenommene Gefühle ruhig an.
- Das Zögern vor dem Gespräch kennen viele Führungskräfte. Wird es zur Dauerbremse, steckt oft ein inneres Muster dahinter.
Was ist ein Kritikgespräch?
Im Kritikgespräch sprechen Sie ein Verhalten oder eine Leistung an, die nicht passt. Das Ziel ist eine Änderung. Eine Strafe ist es nicht. Das Gespräch findet unter vier Augen statt. Und es geht um ein Thema. Nicht um alles, was sich in Monaten angesammelt hat.
Anlässe gibt es in jedem Beruf. In der Pflege ist die Dokumentation mehrfach lückenhaft. In der Werkstatt werden Prüfschritte ausgelassen. In der Verwaltung bleiben Fristen liegen. Im Softwareteam landen ungetestete Änderungen beim Kunden. Oder der Ton gegenüber Kollegen verletzt.
Ein Kritikgespräch ist kein Jahresgespräch. Es kommt zeitnah und hat einen klaren Anlass. Es ist auch kein Konfliktgespräch. Dort suchen zwei Seiten gemeinsam einen Ausweg aus einem Streit. Im Kritikgespräch haben Sie eine Erwartung, die nicht erfüllt wurde. Stellt ein Mitarbeiter dagegen immer wieder Ihre Rolle in Frage, reicht ein einzelnes Gespräch oft nicht. Dann lesen Sie den Artikel Wenn ein Mitarbeiter Ihre Autorität untergräbt.
Warum Kritikgespräche so oft aufgeschoben werden
Kritik zu üben fällt vielen Führungskräften schwer. Das Hernstein Institut befragte 2016 insgesamt 1.566 Führungskräfte in Deutschland und Österreich zu schwierigen Situationen. Kritikgespräche und das Ansprechen schwacher Leistung empfand die Mehrheit als „eher schwer“ oder „schwer“.
In den USA sah es im selben Jahr ähnlich aus. Das Meinungsforschungsinstitut Harris Poll befragte im Auftrag der Firma Interact 616 Führungskräfte. 37 Prozent war es unangenehm, direkt Kritik an der Leistung zu üben. Jedem Fünften war es sogar unangenehm, Leistungen anzuerkennen.
Die Gründe sind vertraut. Da ist die Sorge vor Tränen oder Wut. Da ist die Angst um die gute Beziehung. Oder der Zweifel, ob Sie das überhaupt verlangen dürfen. Woher das schlechte Gewissen beim Fordern kommt, lesen Sie im Artikel Zu nett als Chef?.
Ich kenne dieses Zögern selbst. Ich bin seit über 20 Jahren Führungskraft. Und ich habe Nächte wach gelegen, weil ich mit einer Frage gerungen habe. Spreche ich ein kritikwürdiges Verhalten offen an? Oder bewahre ich lieber die Harmonie?
Aufschieben macht es selten leichter. Der Ärger wächst. Das Gespräch wird später schärfer, als es sein müsste. Und das Team sieht, dass Regeln nicht für alle gelten. Was beim Aufschieben oft fehlt, ist eine Erlaubnis. Das Gespräch muss sich nicht gut anfühlen. Sie dürfen nervös hineingehen und trotzdem klar sprechen.
Das Kritikgespräch vorbereiten
Eine gute Vorbereitung nimmt viel Druck heraus. Diese Fragen können Sie als Vorlage nutzen:
- Was genau ist passiert? Wann, wo und wie oft? Sammeln Sie Beobachtungen und keine Eindrücke.
- Welche Folgen hat es? Für Kunden und Patienten, für Kollegen oder für Sie.
- Was soll danach anders sein? Formulieren Sie Ihr Ziel in einem Satz.
- Kann er nicht oder will er nicht? Fehlt Wissen, braucht es Unterstützung. Fehlt der Wille, braucht es Klarheit über Folgen.
- Was wissen Sie noch nicht? Vielleicht gibt es Gründe, die Ihnen bisher fehlen.
- Wie geht es Ihnen selbst? Sind Sie gerade wütend, verschieben Sie das Gespräch um einen Tag. Nicht um Wochen.
Dann kommt der Rahmen. Laden Sie am selben oder nächsten Tag ein und nennen Sie das Thema. Wählen Sie einen ruhigen Raum ohne Zuhörer. Planen Sie genug Zeit ein. Zwischen Tür und Angel gelingt kein Kritikgespräch. Schreiben Sie sich Ihren ersten Satz auf. Der Anfang ist oft der schwerste Teil.
Was Sie konkret tun können: das Gespräch in sieben Schritten
- Steigen Sie ohne Umwege ein. Nennen Sie Anlass und Ziel gleich zu Beginn. Langes Vorgeplänkel macht es meist nur schwerer. Zum Beispiel: „Ich möchte mit Ihnen über die letzten Freigaben sprechen. Mir ist eine gemeinsame Lösung wichtig.“ Sie können auch sagen, aus welcher Rolle Sie sprechen: „Ich spreche das als Ihr Teamleiter an.“
- Schildern Sie Ihre Beobachtung. Beschreiben Sie, was Sie gesehen oder gehört haben. Ohne Deutung und ohne Wertung. „In den letzten zwei Wochen haben Sie dreimal ohne den vereinbarten Prüfschritt freigegeben.“ Ein Urteil wie „Sie arbeiten schlampig“ lässt sich nicht besprechen. Eine Beobachtung schon.
- Benennen Sie die Wirkung. Sagen Sie, welche Folgen das Verhalten hat. „Zwei Fehler hat erst der Kunde bemerkt. Das kostet uns Vertrauen und viel Nacharbeit.“ So wird klar, dass es um die Sache geht und nicht um Ihre Laune.
- Hören Sie zu. Fragen Sie nach der Sicht Ihres Gegenübers. „Wie sehen Sie das?“ Dann schweigen Sie und hören zu. Vielleicht gibt es Gründe, die Sie nicht kannten. Lassen Sie Pausen zu. Wer sofort weiterredet, nimmt dem anderen die Möglichkeit zu antworten.
- Klären Sie Ihre Erwartung. Sagen Sie, was Sie künftig erwarten. Konkret und überprüfbar. „Ich erwarte, dass jede Freigabe den Prüfschritt enthält. Bei Zeitnot sagen Sie mir bitte vorher Bescheid.“ Was nicht verhandelbar ist, sagen Sie deutlich. Über den Weg dorthin können Sie gemeinsam sprechen.
- Treffen Sie eine Vereinbarung. Fragen Sie: „Was brauchen Sie dafür von mir?“ Halten Sie fest, wer was bis wann tut. Bitten Sie Ihr Gegenüber, die Vereinbarung in eigenen Worten zusammenzufassen. Benennen Sie auch die Folge, falls sich nichts ändert. Ruhig und ohne Drohung.
- Halten Sie nach. Vereinbaren Sie gleich einen kurzen Folgetermin. Klappt es, sagen Sie das ausdrücklich. Anerkennung für die Veränderung ist genauso wichtig wie die Kritik. Klappt es nicht, sprechen Sie es sofort wieder an.
Typische Einwände und was Sie antworten können
Viele Gespräche geraten an denselben Stellen ins Stocken. Diese Sätze helfen Ihnen, ruhig bei der Sache zu bleiben:
- „Das war doch nicht so schlimm.“ „Für mich war es wichtig genug, um es anzusprechen.“
- „Die anderen machen das auch.“ „Mit den anderen spreche ich selbst. Heute geht es um Sie.“
- „Ich habe einfach zu viel zu tun.“ „Dann schauen wir gemeinsam, was Sie entlasten kann. Der Prüfschritt bleibt trotzdem.“
- „Das stimmt so nicht.“ „Dann erzählen Sie mir Ihre Sicht. Ich höre zu.“ Klären Sie die Fakten, bevor Sie weitermachen.
- Schweigen: Halten Sie die Stille eine Weile aus. Dann fragen Sie: „Was geht Ihnen gerade durch den Kopf?“
Gefühle im Gespräch: Reaktionen im Gesicht wahrnehmen
Kritik löst Gefühle aus. Ärger, Enttäuschung oder Scham sind normale Reaktionen. Manchmal fließen Tränen. Ziel des Gesprächs ist aber nie, dass sich jemand schuldig oder klein fühlt. Ziel ist Einsicht und eine Vereinbarung, die hält. Wer sich bloßgestellt fühlt, verteidigt sich und hört nicht mehr zu.
Viele Gefühle zeigen sich zuerst im Gesicht. Oft noch bevor Ihr Gegenüber etwas sagt. Einige Beispiele:
- Ärger: Die Augenbrauen ziehen sich zusammen und nach unten. Die Lippen werden schmal.
- Traurigkeit oder Enttäuschung: Die inneren Enden der Augenbrauen heben sich. Die Mundwinkel sinken.
- Scham: Der Blick weicht nach unten aus. Oft sinkt auch der Kopf.
Ein Gesichtsausdruck zeigt ein Gefühl. Den Grund dafür zeigt er nicht. Sprechen Sie deshalb an, was Sie wahrnehmen. Und fragen Sie nach. Zum Beispiel: „Ich habe den Eindruck, das ärgert Sie gerade. Stimmt das?“ Oder: „Das scheint Sie zu treffen. Was geht in Ihnen vor?“ Gefühle anzuerkennen heißt nicht, die Kritik zurückzunehmen.
Bei starken Gefühlen dürfen Sie eine Pause anbieten. Ist kein ruhiges Gespräch mehr möglich, vereinbaren Sie einen neuen Termin. Am besten gleich für den nächsten Tag. Die Kritik bleibt bestehen.
Gefühle gut zu erkennen ist für Führung keine Nebensache. Eine US-Studie von Rubin und Kollegen (2005) fand einen Zusammenhang. Wer als Führungskraft Gefühle gut erkennt, führt eher inspirierend und fördernd. Die eigene Einschätzung ist dabei allerdings kein guter Maßstab. Das legt eine internationale Meta-Analyse von Harms und Credé (2010) nahe. Bewerten Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz und ihr Führungsverhalten selbst, hängen beide eng zusammen. Urteilen andere Personen, ist der Zusammenhang deutlich kleiner. Verlassen Sie sich also nicht nur auf Ihr Gespür. Fragen Sie nach.
Diese Wahrnehmung lässt sich üben. Ein Weg dahin ist Mimikresonanz®. Die Methode stammt von Dirk W. Eilert. Sie verbindet das Erkennen von Gefühlen im Gesicht mit der Frage, wie Sie passend darauf eingehen. Ich bin Mimikresonanz®-Trainer und übe das im Coaching mit Führungskräften. Ein Blick ins Gesicht ersetzt dabei nie das Gespräch. Er hilft Ihnen aber, rechtzeitig nachzufragen.
Was nicht in ein Kritikgespräch gehört
Manches schadet dem Gespräch mehr, als es nützt. Lassen Sie diese Dinge weg:
- Vergleiche mit Kollegen: „Ihre Kollegin schafft das doch auch.“
- Urteile über den Charakter: „faul“, „unzuverlässig“ oder „respektlos“.
- Verallgemeinerungen: „immer“ oder „nie“.
- Gesammelte alte Fälle: Wer Kritik über Monate sammelt und dann auf einmal auspackt, wirkt wie ein Ankläger.
- Hörensagen: Sprechen Sie nur an, was Sie selbst geprüft haben.
- Vermutungen über Gesundheit oder Privatleben: Fragen Sie lieber offen, ob etwas belastet.
- Ironie und Sarkasmus: Sie verletzen und klären nichts.
- Lob als Verpackung: Kritik gehört nicht zwischen zwei Lobsätze. Das entwertet das Lob. Und die Kritik kommt oft nicht an.
- Zuhörer: Kritik vor anderen beschämt und verhärtet die Fronten.
Was stattdessen trägt, ist einfach. Sprechen Sie Kritik klar, sachlich und wertschätzend an. Sie bezieht sich auf die Sache und auf das Verhalten. Den Menschen werten Sie dabei nicht ab. Mein Leitsatz dafür lautet „Hart zur Sache, weich zum Menschen“.
Wenn sich nach dem Gespräch nichts ändert
Ändert sich nichts, führen Sie ein zweites Gespräch. Es ist kürzer und klarer. Erinnern Sie an die Vereinbarung und benennen Sie die nächste Stufe. Das kann ein Gespräch mit Ihrem eigenen Vorgesetzten oder der Personalabteilung sein. Geht es um eine Ermahnung oder Abmahnung, handeln Sie nicht allein. Holen Sie sich Rat bei der Personalabteilung, beim Betriebs- oder Personalrat oder bei einer Fachanwältin für Arbeitsrecht.
Warum Wissen allein oft nicht reicht
Leitfäden für das Kritikgespräch gibt es viele. Trotzdem klingt das Gespräch im Ernstfall oft anders als geplant. Die einen werden so vorsichtig, dass die Kritik nicht ankommt. Die anderen werden schärfer, als sie wollten. Unter Druck entscheidet nicht der bewusste Verstand. Es entscheidet das emotionale Erfahrungsgedächtnis.
Fragen Sie sich ehrlich: Was befürchten Sie in diesem Gespräch genau? Dass der andere Sie danach nicht mehr mag? Dass er laut wird? Oder dass Sie selbst die Fassung verlieren? Viele machen solche Fragen mit sich allein aus. Im Hernstein Management Report 4/2016 holten sich 51 Prozent der Führungskräfte in schwierigen Situationen Unterstützung im privaten Umfeld. Einen externen Coach nutzten 9 Prozent.
Genau dort setze ich im Coaching an. Wir gehen ein konkretes Gespräch durch, das vor Ihnen liegt. Wo wird es eng? Welches Gefühl taucht auf? Mit emTrace® und MeSource® bearbeiten wir die emotionale Ladung dahinter. Damit Sie klar sprechen können, ohne hart zu werden. Und zuhören können, ohne einzuknicken. In der Rollenklärung schauen wir zudem, aus welcher Rolle Sie sprechen. Erfahrungsgemäß reichen dafür wenige Sitzungen. Für ganze Führungsteams gibt es das Thema auch als Inhouse-Schulung.
„Jedem, der noch zögert, kann ich persönlich nur sagen, dass ich in diesen zwei Stunden unglaublich viel gelernt und das Gelernte für jede Kommunikationssituation meines Lebens, bei der ich meinen Gesprächspartner sehen kann, nutzen kann.“
